不在乎供應商背景，就如同與毒蛇共眠

許多企業在追求成品的降價時，根本就不在乎供應商的背景狀況，也懶的進一步了解，好像只要進貨便宜就可以，而這樣子的情景，就如同與毒蛇共眠，沒事的時候還可平靜的過一晚，但隨時有可能被毒蛇咬，輕者發麻痛苦，重者身軀癱瘓或死亡。有制度的公司，一定會向供應商作出調查，了解供應商狀況，財務、生產、品質、背景等等，來降低交易時可能發生的不確定因素。

就以塑化劑風暴為例，為何就是有廠商會中標，而有廠商一點影響都沒有。若中標的廠商可作好對供應商的管理，並要求一路往上管，很可能就落在安全名單內，而不會受到產品下架、商譽受損、賠償等慘痛的代價。若企業能多花點心思在供應商管理上，世上就會少去大部份的黑心商品，所以若企管業因為沒有管理而因供應商而受割，也只是說是活該，得到現世報，而作為有責任的消費者，也就應拒買該類企業的商品，以作為懲罰。

新的企業要作為供應商，因為沒有過去的資料可尋，可能會處於劣勢，但保持誠實就可。最負面的就是為了展現自己多行，吹牛吹破天，而被問到詳細背景資料時，又躲躲藏藏。這種狀況若遇見有制度的公司，而又被發現說的與現實不符合，通常就準備向這筆生意說Bye Bye。若供應商因為吹牛說謊，而客人接受且不在乎，那供應商也不用太高興，因為通常這類的客戶，最終也不是個什麼「腳」，因為該客戶本身企業制度就不嚴謹，要維持長久關係，還要看祖先是否有積德。

若企業沒有建立供應商管理制度，那就需要建立且執行，來確保企業的競爭力並同時降低採購風險，因為若不作，通常會因小失大。

新事業在企業舊架構內執行，失敗機率極高

許多公司在開拓新事業體時，往往最後都失販，而經過多次的嘗試，結果還是一樣，就是失販，較幸運者，就剩大打折扣的成果。這個問題，其實出現在公司架構，或換句話來講，就是原體制出現的問題，且就是人的問題。新事業要推動時，企業內就會立即發生「利益」問題，而原架構體制需要配合的人，就會開始抵制（越高階主管，狀況越明顯），因為會影響到他們的利益。不論新事業對公司整體多有利，個人利益的考量總是大過公司的利益，因為若公司倒了，只需再找工作，或直接退休，但若新事業作起來，個人利益可能會有變化，產生不確定利益因素。

新事業體包含了新產品、技術、商業模式、通路結構、貨源、客群等，簡單而言，就是要改變，此時企業內的高階主管，最怕的就是變，因為除了對新事業不了解外、完全沒有經驗，會產生恐懼，不安全感，以及可能變化的利益。所以當新事業要開始發展時，而要原事業體的主管來配合時，執行力就會變的很差。　

再來，企業在推動新事業時，為達現有單位的表面合協，習慣進行跨部門協調，用合意的方式來達成新事業架構及推動方向，但這是最不明知的作法，因為就如同地基藍圖、建築設計或大師藝術作品不宜調整，用合意出來的結果，會與原計劃差很大，是最爛的決策，且執行時還會變調，失敗時，更無負責單位。若細心觀查，可發現合意的決策通常是台面上結果，而各單位主管實際在執行事務時，還是依著原思考模式進行，個作各的，等拼圖要完成時，才會發現是一張四分五裂的圖。

即然要推動新事業，企業主就是要有決心，而不是一再的用嘗試的方法進行，否則是會落的一場空。要找新事業負責的人員，也要找對該事業有熱忱的人，若用到不認同新事業人，免強的作，或只顧著自己利益的人，只會不戰而敗，浪費大家時間，消耗公司資源及競爭力，若僥倖沒有完全失敗，也只能說是，索然無味，活著而已，很難成大器。

如何有效推動新事業體，方法很多，也考驗著企業主本身的執行力及管理能力，需建議者，可來信商議。