八國聯軍，開始文化侵略

歷史借鏡當下台灣出版業局勢

滿清末年，國政虛弱、封閉、保守，結果還是發生了八國聯軍侵入中國。武力相差近半個世紀，中國當時還以義和團以及敢死隊的正旗軍，用肉體抵擋槍炮，逆來順受的接受屠殺。自傲發明了指南針、印刷術、造紙術、火藥的中國，從政府到民間、軍人到商人，全無進一步發展，始終敗在科技及敵軍合作的攻勢下。最為諷刺的是自己發明的火藥，成為敵軍最大的攻擊力；指南針成為敵軍航海帶軍團的指引；紙張成為敵軍傳訊戰略的媒介，印刷術也成為敵軍技術及文化成長的加速器。

這好像是過去歷史書上看到的故事一樣，現在回首事隔已久，痛苦不再。但歷史不斷的重演，讓時空從1900年轉到2012年，從戰場轉移到商場，國內廠商不論在電子業、紡織業…等，因為各項競爭力落後，多數的廠商僅能淪落為代工廠，還被標上血汗工廠的惡名。企業老闆們，只能嘆息說是宿命，但真的是這樣嗎？還是機會來的時候沒有把握？

台灣多數業者，是否回到了清末年代?

台灣在最後一片淨土的文創產業，隨著國際間的數位化過程已開始有變化，表面上是風平浪靜，但實際上已開始有了巨變，從技術、思考邏輯、商業模式、消費行為，以及使用者行為模式都在變化。台灣還滯留在觀察、思考、不知所措的多數業者，好像回到了清末年代，敵軍已兵臨城下，但因為過去的不投資、不改變、不理會的狀態，即將面臨全軍覆沒的危機。話說台灣市場很小，不值得大量投資，但已觀察到中國、美國、韓國、日本、英國、澳洲、香港、加拿大等八國軍團，開始『入侵』台灣文創的動作。

在這個節骨眼上，注重文化發展的作者、出版社、意見領袖，卻還在進行各自努力、分清你我，完全發揮華人的特色。反而團結抗外，好像從來不在考量內。光為了出版數位化的發展，才2,323萬人口的台灣就推出了多個團體，台灣數位出版聯盟、台灣數位出版聯盟協會、台灣電子書協會；但相對3億人口的美國，就一個IDPF。多種選擇的好處，就是選項多，但群體的合作、力道、方向都被分散。這又好像回到國共內戰，是要先統一，還是聯手抗日的時代。在混淆不清的變化中，又遇上國內的硬體廠也無較創新的表現，整體產業鏈，未能有效串連。硬體廠的問題，留到以後再談。

過去清朝的武力與入侵者相差近半個世紀，而今日台灣的數位內容與入侵者相差3至5年，還有機會健身強國，但這也是最後的一次機會，因為數位化的進展比想像及預期的來得快。外來的廠商，已從各種方式進展、佈局：有從教育出發、有從數位出版出發、有從服務出發。只要系統平台架設好，使用者開始接受，就是一發不可收拾，國內廠家要後悔，已來不及，這就是所謂的一失足成千骨恨。科技業有太多例子證實，一步走錯，要翻身就難上加難（Atari、Commodore 、Wang Computer、Netscape、American Online、Palm、Motorola Mobile、Kodak以及現在充滿危機的Nokia）。

台灣開始發展聯合作戰的計劃

也因為這樣的危機，台灣開始發展聯合作戰的計劃，由認同合作概念的個人及法人，先行創立了『群傳媒股份有限公司』，再對出版同業開啟大門，受邀成為股東；用共同出資模式，並以社群閱讀作為出發點，來建構大家所持有的大型平台。群傳媒平台架構將以主流國際標準HTML5、ePub2.0/3.0、ONIX、OPDS建構，而內容除了可從外部串入公司資料庫外，亦可將公司的內容串到其他平台的資料庫，達成同業、平台、出版社及通路緊密的產業鏈。群傳媒的經營權與所有權為分開模式，避開任一股東主導經營方向，而公司具有公開發行及上市櫃的計劃，讓股東有資本利得的選項。

出版社是否參與投資，成為了一個選項，而個人是否投資，則成了另一個選項。反正機會來了，是否掌握？還是以不變應萬變，再等等？等到林書豪成名後再找他？那就得付出很高的代價，還不一定被理會。還是等到Facebook以940億美元的評價掛牌時，再去排隊抽籤？沒抽到的機率又超大。從來沒看過台灣廠商群體合作來完成一件事，此刻會不會有例外？Newsweek也曾經堅信，它一家做就好，完全掌控，數位化則可以再等等。但下場大家都知道，最後只落得負債累累地以1美元將公司售出。

對抗來勢洶洶的八國聯軍，台灣還是需要一個正規軍，可能是群傳媒；也可能是其他業者，但一定要有足夠的內容、錢、技術、支援以及投入的熱情。投資有一定的風險，但如何控管風險且不賭上身家？在在都考驗著各個發行人、社長以及文化工作者的智慧。

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傳統出版業, 請備戰!

出版寒冬依據聯合晚報『出版界寒冬！去年消失了數百家』記者彭宣雅的報導：台北市出版同業公會粗估去年一年出版社歇業、倒閉者估計有數百家，是出版界最悽慘的一年。台北市出版商業同業公會理事長李錫敏表示，他從事出版業30年，「從沒這麼慘」。

出版業正面臨轉變

其實看到這則新聞，一點都不意外，大膽預言，明後年此況仍然持續，還可能「更慘」！因為在社會的發展中，轉變及轉型已是常態，只是現在輪到出版業，過去被壓抑且未數位化的內容，首當其衝。我們過去已看到雜貨店轉變到便利商店、小超市轉變到大賣場、大賣場變網購；錄音帶轉變到光碟、轉向記億卡以及現在正轉向雲端；信件轉向了電子郵件以及更多變化的MSN、SKYPE、FACEBOOK；無線電轉向BBCall、二哥大、手機轉到現在正夯的智慧手機。各個產業，隨著時代潮流、科技以及為模式的變化，都在轉變，而出版業也僅是其中一環。

轉變的抗拒

許多出版商看到數位內容及電子書的來臨，開始抗拒、排斥、感到恐懼以及無奈，亦也有出版社還停留在無知的狀態中。動作較快的出版社，開始作了嘗試，但效果又好像比預期來的差，不進行數位化，業績直直落，進行了數位化，怎麼沒看到效果？千錯萬錯，好像都是電子書的錯。

數位時代早已來臨，出版業需要調整經營心態

但若我們從大格局來看，從網路在90年代網際網路的興起，配合上2000年後的電信革命，頻寬的擴大，已埋下衝擊出版產業的因子。部落客、網路作家以及任何一個可以直接或間接用電腦的人，都成了作者。以前台灣可能只有少數人可當作者，但今日的作者，已達千萬人。出版社之前把持著出版門檻，瞬間被科技打破。內容，也不一定要透過出版社才能發佈、推廣、點閱。書，在多媒體的夾殺下，開始與電腦、手機、電視搶「眼球」，亦與音樂、電影、育樂等搶「時間」。顯然的，在閱讀上不論是紙本或電子分配的時間都在減少，也就是需求不如以前，但供給隨著網路的開放，供應又增加了，造成了雙殺的慘況，而電子書成為壓死出版業的最後一根稻草。

要從紙本進入數位化的世界時，要作一定的心裡調適，否則常常會半途而癈。多數出版社現在已經喝西北風了，若不轉換經營模式，未來可能只剩下冷冰冰的北風可享用。內容數位化，電子書的發展，已是不可改變的事實，若還想找出一條生路，必定是要跟上時代，否則就要在原有的紙本書市場，找出更有利基，更有特色的營運模式。競爭及不同的閱讀選項，從四面八方而來，而傳統的競敵，亦成為難友，市場上多出新一代的科技競爭對手。為適應新形態的閱讀環境，出版業面臨的經營心態需要調整。

觀察如下八項：

1、 數位化是必要之路，數位化後不代表可安然生存。數位化只是在科技時代買到門票，可進入競技場，如何表現仍有許多挑戰。

2、 出版社不要期望賣不好的紙本書，轉成數位化後就可大賣。需先評估內容是否跟上時代，讀者群的興趣是否有轉變。時代在變化，人類的喜好也會變，電影都重拍，遊戲也重新設計，若內容一直不變，那就成為真的「古書」。

3、 怕數位化被盗版，別忘了紙本書也有盗版問題。只有好內容，才有盗版的價值。美國的出版社曾表示，被盗版的越多代表該內容越有價值，若連盗版者都不願盗版的書，可見也不會賣的太好。盗版永遠都會存在，而會讀盗版內容的人，原本就不是現在的客群。拿怕盗版來當說詞，也就不過是藉口。各國為了保護數位內容，相關法令也同步在修正中。美國法務單位雖然在SOPA（Stop Online Piracy Act)與PIPA (Protect IP Act) 尚未立法前，已開始有動作，日前將www.megaupload.com等網站，停站及起訴負責人及相關作業人員。

4、 要建立數位化的概念不難，台灣已有很多公協會、聯盟及資策會發表及辦理多場活動，提供許多免費資訊，來幫助要轉型的出版社，主控權其實在業者自已。

5、 紙本書不會消失但會更精緻。若最終認定自己只能作紙本書，那就要定好策略及執行方案，內容更要朝向數位無法表達的內容，如觸感、味道、收藏價值或具有購買衝動的品項。

6、 紙本書的銷售管道是實體書店，很不幸的是實體書店正在陸續倒閉，所以要另想新通路。

7、 數位內容無獨家概念。若只給一家平台，就要考量該平台銷售實力。若該平台營運績效不佳，也少有行銷策略，那本電子書就等於死書。數位化的用意在於便利傳播，在各平台或通路都可找到，可接觸到不同的客群。除非是促銷方案或有期限的獨家，否則是與越多平台合作越好。

8、 平台業者最終會透過平台直接出版。美國蘋果電腦如此，亞馬遜亦如此。作家看到平台出版的興起，而出版社一直沒有作為時，心急如焚的作者一定會找新出路。出版社在這種窘況發生前，還不如與作者建立好關係，作為作者的經紀人，幫作者進入數位化世界，與平台及通路合作。

數位閱讀者與喜愛紙本書閱讀的客群，本來就是不同客群，只是隨著時間，數位閱讀會逐漸增加，即使全面數位化後，紙本閱讀者也不會在一夜之間就消失，所以已落後數位發展的出版商，要把握關鍵轉形時刻。

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從柯達倒店看台灣出版產業

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面對數位化的衝擊，據有132年歷史的柯達（Eastman Kodak）雖然經過多年的努力，仍然被迫進入倒店狀態，於2012年1月19日，向美國法院申請破產重整（Chapter 11），在這天也形成了柯達119事件，震驚全球產業。柯達自從2000年開始，向數位化轉型，也曾經創下美國數位相機第一名銷售量的品牌，技術層面含蓋了IC設計（半導體影像晶片）、軟體技術（色彩／影像）、光學、化學等，以及擁有了1,100多個數位影像處理專利，一時成為美國技術進展的象徵企業，但似乎動作還是比競爭者慢，而在轉型的路上，部份思維模式仍停留在膠卷世代，付出不少代價，而日積月累後，成為致命傷。

在數位時代的來臨，所有思考模式需要改變。過去的音樂、影片、文書處理、運算模式等產業，均面臨過衝擊，適時跟上變化者生存，不適者流入歷史，出版產業，也不會例外。柯達119事件，就是一個活生生的例子，也是個好案例，可對應到出版業在轉型中面對的問題及瓶頸。雖然柯達的問題不是簡單幾句話就可談完，但可先排除財務性問題不談，並抓出大方向的出錯作為參考及分析。




柯達所犯的錯都是管理學上最基本應避免的錯，但不該發生的事還是發生了，而每項錯誤，在現行出版業的轉型中，不是也聽起來很耳熟嗎？柯達犯錯的後果在眼前，以下列出柯達致命性的錯誤，以及對照到出版業普遍面對的同樣狀況。


1.刻意延緩新產品：
柯達意識到數位時代來臨，然而仍過度顧及到過去成功的事業，刻意延緩數位產品的發展，試圖延展舊事業的壽命，但也忽略掉競對手是不會等待。


出版業面臨的問題：在出版業已有相當多的數據顯示，數位內容已是趨勢，數位時代已經來臨，但從發行人到社長、總編，以及工作人員，有多少人能真正下定決心全力發展數位內容？多數仍然在沒整體策略狀況下，還在嘗試或觀察。



2.將不合的資源放在一起：
柯達當時認為資源需整合，才可達到最大效益，因此將新舊事業放在一起控管，忽略掉兩者的商業模式完全不同，思考及運作模式亦有所差別。就如同把水與火放在一起，結果是浪費了兩年的時間嘗試錯誤的管理模式（事業體原以膠卷為主，所以主導權由膠卷主導，而當數位事業被膠卷事業控管時，發展受限）。


出版業面臨的問題：在出版業多數以現有做紙本書的人員來發展數位內容，而主導人員均以紙本操作作思考，這也無礙，用心就好。最怕的是主管人員的熱情不足、接受新資訊的能力鈍化、或本身就是非數位信徒（digital non-believer)，在轉型的路途上，將走不出舊模式的迷宮。在數位時代中，全心全力做都還不一定會成功，何況是半調子做。




3.商業模式判斷錯誤：
柯達舊事業是將相機用很有競爭力的價格售出（低價策略），賺取後面膠卷、相紙、化學藥劑等延伸營收，但當柯達將數位相機便宜賣時，後面郤沒有延伸的營收，造成柯達在數位相機銷售佳、量大、但獲利很差。


出版業面臨的問題：在數位模式下，多數出版社尚未思考出新的商業模式，亦未對數位閱讀者作過詳細調查（含需求、付費、行為模式）。有許多出版業已建立了成功模式，獲利狀況也不錯，可作為參考，未來有機會，會再作分享。



4.對數位市場不夠深入了解：
數位時代，代表了量大、毛利低、新產品快速商品化、產品生命週期變短、生產門檻變低以及競爭對手大量變多。競爭已跳出原來的同業，而競爭對手從不同產業，四面八方跨入。當時數位相機的零件模組化以及有公板後，外型再加以重新簡單調整，就有一款低價高功能的相機出爐。


出版業面臨的問題：數位時代中，人人都可成為作者，部落客散佈滿天下，而過去出書只能透過出版社的門檻已被打破。數位時代，內容傳輸容易及快速，盗版問題，當然變多。而當出版社怕盗版、怕競爭、怕數位時代的新行為模式，那也只能抱著手中的神主排位（版權），沉淪至海底。




5.主流技術改變，公司反映不急：
柯達主力放在CCD、膠卷相關記錄技術（Film, Floppy Disk, Tape, etc.)、化學藥劑、光學等，但後來CMOS技術快速追上，由半導體的技術取代光學基礎的CCD，記錄資料亦從膠卷類變為半導體（SD、Memory Stick、SSD），算是船艙同時多處失火。


出版業面臨的問題：出版商仍以InDesign、PDF或其它以排版為中心的作業模式，編輯人員重心為版面、色彩、美感等，以k右腦思考較多，但到了數位時代，出版以ePub、ONIX、OPDS作為思考，重點為架構，系統，流暢度，以左腦思考較多。




6.過去累積的資產失去價值：
柯達過去投資了龐大的專利群，但在進入財務危機之時，尚能即時找到買主。這也意味著過去的投資是對的嗎？還是僅充數，無實體效用？


出版業面臨的問題：手上之版權，認定最有價值的內容，有多少可變現？過去印刷出來放在倉庫的紙本書，有多少可賣到有價值的錢，還是僅能收到用稱重量來算取的回收金？




7.策略連續犯錯：
為了轉型，連續犯不同策略上錯誤，每次錯誤，都付出高額代價，也發展到至今的結果，申請破產。


出版業面臨的問題：多數還在試驗市場，心態未定，方向不明。




柯達申請破產後，有一段時間可以重整，雖然機率渺茫，仍有機會起死回生。智者可透過別人的經歷而不用親身體驗，柯達的案例，可提供我們不少省思。數位無可擋，仍可與其共舞，趨勢不可怕，接受機會無窮大。

Pink Lady (Papago)

Too busy to sweep the floor, I've recently picked up a simple gadget to help me with household chores. Introducing the Pink Lady Automated Robot Vacuum cleaner. It's simple in design and pretty cost effective. Comparable in size to a frisbee, the Pink Lady is light and can be easily stored.  

The concept is as simple as a toy which turns in the other direction when it hits something. What is added is the vacuum and strong batteries. 

  

Opening the box reveals that environmental friendly reduced packaging has been designed. The components of the device can be seen once the box is opened.

Accessories are simple enough and easy installation is the key to simplicity. This thing can be set up within minutes without even reading the user manual! Or maybe I'm just smart ^_^.

 

 

Didn't forget to remove the top and install the dust collection box. The battery can also be installed with a few easy steps.

 

 

Pulling off the two black protective covers on the device, it can be replaced with the cleaning whiskers. Technically speaking, I would suggest the company to not include the protective covers as once taken off, there's no further use. Money and resources can be saved by not manufacturing and putting on the covers. Still, KEEP IT SIMPLE is the key!

 

The dust and hair absorption magic cloth can be enabled onto the back side of the device. Pushing the cloth into the established crevices on the back plane is sufficient to keep the cloth on.

 

 

Walah...Simple as cake. After putting the top cover on, I'm ready to go!

 

Pretty effective I can say. Now I can do my other stuff like writing this post while the Pink Lady is cleaning for me. Pretty surprised what this baby can pick up. A journey to under the bed is sure helpful. Some lost items may turn up into the dust collection box.

Almost forgot! Like any other electronic device, have to charge it 4~6 hours before the first time of use. Most of these stuff are built overseas, and shipment does not allow the battery to be fully charged. Batteries of new devices are usually only half or less than half full.

Ok, this saves me some sweeping time. Now I gotta find something that helps me mop the floor. The wife or kids may just do fine before they come out with a robot!

Quote of the Day - Work Challenge

The real challenge with work is not work itself, but is dealing with the assholes associated with work. 

不在乎供應商背景，就如同與毒蛇共眠

許多企業在追求成品的降價時，根本就不在乎供應商的背景狀況，也懶的進一步了解，好像只要進貨便宜就可以，而這樣子的情景，就如同與毒蛇共眠，沒事的時候還可平靜的過一晚，但隨時有可能被毒蛇咬，輕者發麻痛苦，重者身軀癱瘓或死亡。有制度的公司，一定會向供應商作出調查，了解供應商狀況，財務、生產、品質、背景等等，來降低交易時可能發生的不確定因素。

就以塑化劑風暴為例，為何就是有廠商會中標，而有廠商一點影響都沒有。若中標的廠商可作好對供應商的管理，並要求一路往上管，很可能就落在安全名單內，而不會受到產品下架、商譽受損、賠償等慘痛的代價。若企業能多花點心思在供應商管理上，世上就會少去大部份的黑心商品，所以若企管業因為沒有管理而因供應商而受割，也只是說是活該，得到現世報，而作為有責任的消費者，也就應拒買該類企業的商品，以作為懲罰。

新的企業要作為供應商，因為沒有過去的資料可尋，可能會處於劣勢，但保持誠實就可。最負面的就是為了展現自己多行，吹牛吹破天，而被問到詳細背景資料時，又躲躲藏藏。這種狀況若遇見有制度的公司，而又被發現說的與現實不符合，通常就準備向這筆生意說Bye Bye。若供應商因為吹牛說謊，而客人接受且不在乎，那供應商也不用太高興，因為通常這類的客戶，最終也不是個什麼「腳」，因為該客戶本身企業制度就不嚴謹，要維持長久關係，還要看祖先是否有積德。

若企業沒有建立供應商管理制度，那就需要建立且執行，來確保企業的競爭力並同時降低採購風險，因為若不作，通常會因小失大。

新事業在企業舊架構內執行，失敗機率極高

許多公司在開拓新事業體時，往往最後都失販，而經過多次的嘗試，結果還是一樣，就是失販，較幸運者，就剩大打折扣的成果。這個問題，其實出現在公司架構，或換句話來講，就是原體制出現的問題，且就是人的問題。新事業要推動時，企業內就會立即發生「利益」問題，而原架構體制需要配合的人，就會開始抵制（越高階主管，狀況越明顯），因為會影響到他們的利益。不論新事業對公司整體多有利，個人利益的考量總是大過公司的利益，因為若公司倒了，只需再找工作，或直接退休，但若新事業作起來，個人利益可能會有變化，產生不確定利益因素。

新事業體包含了新產品、技術、商業模式、通路結構、貨源、客群等，簡單而言，就是要改變，此時企業內的高階主管，最怕的就是變，因為除了對新事業不了解外、完全沒有經驗，會產生恐懼，不安全感，以及可能變化的利益。所以當新事業要開始發展時，而要原事業體的主管來配合時，執行力就會變的很差。　

再來，企業在推動新事業時，為達現有單位的表面合協，習慣進行跨部門協調，用合意的方式來達成新事業架構及推動方向，但這是最不明知的作法，因為就如同地基藍圖、建築設計或大師藝術作品不宜調整，用合意出來的結果，會與原計劃差很大，是最爛的決策，且執行時還會變調，失敗時，更無負責單位。若細心觀查，可發現合意的決策通常是台面上結果，而各單位主管實際在執行事務時，還是依著原思考模式進行，個作各的，等拼圖要完成時，才會發現是一張四分五裂的圖。

即然要推動新事業，企業主就是要有決心，而不是一再的用嘗試的方法進行，否則是會落的一場空。要找新事業負責的人員，也要找對該事業有熱忱的人，若用到不認同新事業人，免強的作，或只顧著自己利益的人，只會不戰而敗，浪費大家時間，消耗公司資源及競爭力，若僥倖沒有完全失敗，也只能說是，索然無味，活著而已，很難成大器。

如何有效推動新事業體，方法很多，也考驗著企業主本身的執行力及管理能力，需建議者，可來信商議。